以業(yè)務(wù)流程管理建立客戶忠誠(chéng)度
Simon Daisley 2004/09/09
引 言
企業(yè)流程不再是單向性的事情。它們不應(yīng)該是障礙，而應(yīng)該是指導(dǎo)工作人員和客戶獲得具體成果的路標(biāo)。
環(huán)顧世界，客戶對(duì)于如何與企業(yè)互動(dòng)，已期待擁有全部自由，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可以隨時(shí)隨地出現(xiàn)，因此業(yè)務(wù)流程管理(BPM)正成為一種取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段。如果使用得當(dāng)，企業(yè)流程管理能夠使你在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出，創(chuàng)造出一種客戶在感情上倍受吸引的獨(dú)特風(fēng)格和個(gè)性。這不僅有助服務(wù)的清晰度和持續(xù)性，從而確保客戶的信心，也有助浪費(fèi)的時(shí)間和精力的浪費(fèi)來控制企業(yè)成本。
既然如此，為什么還會(huì)出現(xiàn)如深圳咨詢Jason Luo 所提出的，流程管理是中國(guó)企業(yè)不愿做CRM投資的最普遍的理由呢？
本論文將闡述企業(yè)流程管理在任何以客戶為中心的機(jī)構(gòu)中所面臨的種種困難，并提出關(guān)于如何在大中華區(qū)克服這些困難的實(shí)用性建議。
權(quán)利轉(zhuǎn)向客戶
自中國(guó)市場(chǎng)開放和成功加入世貿(mào)組織以來，權(quán)利的天平逐漸從制造商和服務(wù)商轉(zhuǎn)向客戶。傳統(tǒng)的BPM觀點(diǎn)是以“控制”為主要目的。但是，如果現(xiàn)在關(guān)系的把握掌握在客戶手中，那么試圖實(shí)施流程去控制在你權(quán)限之外的事情是毫無意義的。
這種方法將無可避免地引起沖突。
不同文化的‘時(shí)間’和‘流程’的透視
我們已經(jīng)知道，不同國(guó)家的文化往往有不同的時(shí)間概念。發(fā)展一種全球通用的BPM方案并不是一個(gè)聰明的構(gòu)想，可能會(huì)產(chǎn)生千差萬別的結(jié)果。人們認(rèn)為時(shí)間或是連續(xù)的、或是同步的。一般而言，香港、中國(guó)、俄羅斯以及印度往往對(duì)時(shí)間有連續(xù)性概念——過去、現(xiàn)在、將來；而馬來西亞、日本、新加坡以及韓國(guó)對(duì)時(shí)間有同步的概念——認(rèn)為現(xiàn)在是過去經(jīng)歷的透鏡，以及是將來的期望。時(shí)間概念的不同使中國(guó)企業(yè)對(duì)理解‘端對(duì)端的客戶體驗(yàn)’的思想更加困難。他們的參考體系終止于客戶從一個(gè)部門轉(zhuǎn)移到另一個(gè)部門。他們按照結(jié)構(gòu)而不是按照流程管理。另一個(gè)方面，以新加坡人為例，他們更能體會(huì)個(gè)別客戶因?yàn)槟承┥羁探?jīng)驗(yàn)而影響他對(duì)該公司的長(zhǎng)期看法，或者是更能明白領(lǐng)會(huì)一種行為或舉止所包涵的隱藏意義。
不同國(guó)家的文化對(duì)時(shí)間觀念的另一個(gè)區(qū)別是來自于對(duì)過去、現(xiàn)在與將來的相對(duì)重要性的認(rèn)識(shí)。韓國(guó)極為重視‘開創(chuàng)未來’，而俄羅斯更珍視‘保護(hù)過去’。業(yè)務(wù)流程管理要在這兩種文化氛圍里被接受和重視，則需要被看作為可實(shí)現(xiàn)不同的功能。對(duì)于韓國(guó)而言，BPM是取得一些成就的方法，而對(duì)于俄羅斯來說，BPM則是用作‘保護(hù)成就’。
這就意味著，創(chuàng)造基本一致業(yè)務(wù)流程是可行的，然而一旦要執(zhí)行起來，還是要根據(jù)不同國(guó)家和地區(qū)，使用不同的模式和風(fēng)格來操作。
我從哪里開始呢？
要是把BPM作為一種企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)而不是企業(yè)成功的束縛，我們采用BPM的方法就需要做根本性的變革。我們需要把企業(yè)的核心由企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向客戶，同時(shí)不能失去迄今為止令我們獲得成功的剩余價(jià)值。
最近在愛爾蘭都柏林召開的全心全意客戶管理峰會(huì)上，世界著名專家 Frederick Reichheld 就客戶忠誠(chéng)度問題講到：“重要的是要意識(shí)到，僅僅靠努力是無法建立忠誠(chéng)度的。那些獲得成功的公司是因?yàn)樗麄兊娜科髽I(yè)體制是圍繞客戶設(shè)計(jì)的，從而能夠滿足客戶的需求�！�
中國(guó)企業(yè)可以借鑒歐洲和北美洲因市場(chǎng)減少監(jiān)管而獲得的寶貴經(jīng)驗(yàn)。
在受管制的環(huán)境下，堅(jiān)持政策、遵照程序、遵守法制是極為重要的，但如果你以客戶的視角來審視這些方面，那你會(huì)感到迷惑不解、沮喪和失望。曾有多少次你被告知“我們不能那樣做”，“不允許我那樣做”或者“那不是我們的工作方式”？作為客戶，我會(huì)認(rèn)為那種答復(fù)只是借口，而不是理由。
核心目的
要建立以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程管理理念，最佳途徑是從確定企業(yè)核心目的開始。這是起點(diǎn)，更是清晰明確你的企業(yè)要為市場(chǎng)帶來怎樣獨(dú)特的價(jià)值。
移動(dòng)電話公司Nokia的核心業(yè)務(wù)，一直以來都是“人與人的聯(lián)系”。在1864年，隨著造紙技術(shù)的發(fā)明，人們通過書信來進(jìn)行溝通。后來，他們從事橡膠業(yè)，輪胎的制造幫助人們更便捷地交通旅行。緊接著是電視的生產(chǎn)以及最終移動(dòng)電話的出現(xiàn)，一直完全堅(jiān)持“人與人的聯(lián)系”這個(gè)核心業(yè)務(wù)。毫無疑問，Nokia
的成功主要?dú)w功于目的的明確。
下一個(gè)要問的問題是：“為什么”？你的客戶從你提供的產(chǎn)品和服務(wù)中獲得什么利益？作為個(gè)人、作為企業(yè)，你又從為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)中獲得什么利益？
一旦你理解了客戶的“理想成果”，你就能夠開始定義并設(shè)計(jì)所需的流程，并把成本控制在內(nèi)。
理想的成果有宏觀和微觀兩方面因素。根據(jù)我們對(duì)整個(gè)歐洲的研究，以宏觀角度看，當(dāng)客戶與你互動(dòng)時(shí)，他們都希望被看成有價(jià)值的，同時(shí)能受到尊重。在如下所列的一些理想成果中，對(duì)客戶最重要的還是價(jià)值和尊重。它們被認(rèn)為是‘交易斷路器’。即使世界各地文化不同，對(duì)價(jià)值和尊重的渴望都是一樣的。只是你所在的地域不同，價(jià)值和尊重的意義也不同。在中國(guó)，對(duì)長(zhǎng)者表示尊重；在美國(guó)，對(duì)富裕的人表示尊重；在英國(guó)，許多情況是對(duì)那些有特殊社會(huì)背景或取得相當(dāng)?shù)膶W(xué)術(shù)地位的人表示尊重。什么使得人們感到有價(jià)值、受尊重，在不同的國(guó)家結(jié)果會(huì)截然不同，而關(guān)鍵是要認(rèn)識(shí)到，中國(guó)表現(xiàn)價(jià)值和尊重的方式通常不適合美國(guó)或歐洲，反之亦然。
客戶的理想成果：
有價(jià)值的感覺
受尊重的感覺
物有所值
可靠的服務(wù)
穩(wěn)定的服務(wù)
選擇權(quán)
便利
——易于接近
——流程的效率
靈活性
誠(chéng)實(shí)/正直
高人一等/地位
安全
——數(shù)據(jù)
——察覺到的風(fēng)險(xiǎn)
混亂
當(dāng)你意識(shí)到每位客戶對(duì)每一個(gè)理想的成果都會(huì)有不同的接受界限時(shí)，挑戰(zhàn)隨之而來。更有甚者，這些界限會(huì)隨客戶的情緒的變化而改變。在某些情況，等候45秒鐘的電話是可以接受的，另外一些情況，等候5秒鐘都是漫長(zhǎng)的。英國(guó)的The
Future Foundation認(rèn)為一般客戶有六種不同的‘購(gòu)物模式’。這些模式?jīng)Q定了你將等候的時(shí)間；你隨時(shí)準(zhǔn)備改道的頻率，你需要在網(wǎng)站上鏈接的次數(shù)。這意味著如果你已決定提供真正的一對(duì)一個(gè)性化服務(wù)，而你有1000萬個(gè)客戶，他們每一位有六種不同的購(gòu)物模式，你可能要設(shè)定7.8億個(gè)客戶方案（13個(gè)理想成果乘以1000萬個(gè)客戶再乘以6種模式）。
從微觀角度分析，每位客戶每次與你互動(dòng)時(shí)都能產(chǎn)生一個(gè)理想成果。這個(gè)理想成果通常是信息、服務(wù)交付、解決問題的其中之一。因此，如果你通過電話、網(wǎng)絡(luò)、或面對(duì)面提供服務(wù)，在你的產(chǎn)品組合中包中有十種產(chǎn)品和服務(wù)，你的業(yè)務(wù)流程要求設(shè)計(jì)如下：
1000萬個(gè)客戶
x 13個(gè)理想成果
x 6種購(gòu)物模式
x 3個(gè)客戶目標(biāo)（信息、服務(wù)交付、解決問題）
x 3種渠道
x 10項(xiàng)產(chǎn)品和服務(wù)
= 70,200,000,000 流程
這個(gè)例子很極端，但這的確強(qiáng)調(diào)了企業(yè)推遲開發(fā)以客戶為中心方案的理由。當(dāng)今客戶期待的便捷公司是用702億的流程代替一個(gè)習(xí)慣于‘銷售產(chǎn)品’的流程。
如果預(yù)計(jì)有上百億個(gè)流程要設(shè)計(jì)、監(jiān)督、修改，那么公司回避CRM是不會(huì)令人驚訝的。
同樣的，公司也不可能完全放棄對(duì)客戶的考慮，這是不現(xiàn)實(shí)的——這將使公司處于混亂甚至倒閉的境地。
如何解決問題呢？
產(chǎn)品和服務(wù)的大眾用戶化使你把需要的客戶方案數(shù)量限制在一個(gè)可能的水平。
既然你了解你的企業(yè)為市場(chǎng)所帶來的獨(dú)特價(jià)值，你也可以理解企業(yè)要吸引的客戶類型，那么企業(yè)就能識(shí)別客戶所要求的理想成果，并創(chuàng)造一套穩(wěn)定可靠的提供這些成果的系統(tǒng)和流程。重要的不是在流程本身，而是在流程的目的。例如，Six
sigma 已被認(rèn)可為管理業(yè)務(wù)流程的最有效方法，但使用時(shí)過于拘泥是存在的真正危險(xiǎn)。你最不愿做的是把客戶的情感程序化。最近，我聽說有個(gè)客戶打電話到聯(lián)絡(luò)中心，卻一直被問曼徹斯特的拼寫。其實(shí)這個(gè)客戶正在英國(guó)撥打曼徹斯特號(hào)碼，只不過他的電話被轉(zhuǎn)接到曼徹斯特的聯(lián)絡(luò)中心連接聽罷了。這位客戶推斷出聯(lián)絡(luò)中心的服務(wù)員不能拼出他們家鄉(xiāng)的名字。當(dāng)客戶設(shè)想她打電話到一家公司，公司的雇員甚至沒有幫助她的最基本的智力，這位客戶會(huì)感到有價(jià)值和受尊重嗎？一點(diǎn)也沒有。即便得知聯(lián)絡(luò)中心的服務(wù)員有MBA的學(xué)位，但所配置的管理流程一定不會(huì)反映出來。獲得完美無缺的客戶資料的想法是值得稱贊的，但不是從客戶的角度去解決問題，也沒有利用良好的常識(shí)，這種做法就是很危險(xiǎn)的。
毫無疑問，像six sigma這種技術(shù)和工具是強(qiáng)有力的手段。但要記住，錯(cuò)配成不正確的運(yùn)用反而會(huì)造成更為嚴(yán)重的損失。
如果你為每一個(gè)渠道創(chuàng)建一定數(shù)量的高水平的方案，然后培訓(xùn)并支持公司職員使用這些方案，通過對(duì)客戶需求的判斷和回應(yīng)，以及表現(xiàn)對(duì)客戶的尊重，從而贏得客戶的信任，其最終結(jié)果將會(huì)是與客戶建立更深厚而牢固的客戶關(guān)系。這本身就是個(gè)挑戰(zhàn)，因?yàn)檫@要求公司職員用真情、靈活自主創(chuàng)新的態(tài)度對(duì)待工作，跟他們平時(shí)的規(guī)范化處事方式是不一樣的。研究表明通常在中國(guó)以及其他亞洲國(guó)家并不鼓勵(lì)員工采取主動(dòng)，員工共亦不習(xí)慣去這樣做。在這些情況下，利用流程去鼓勵(lì)創(chuàng)新、靈活運(yùn)用而不是刻板控制來滿足客戶的期望是很有必要的。
在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程時(shí)遇到進(jìn)退兩難的困境，最理想方法還是回到流程的目的。以CRM為例，CRM的流程目的一定是把理想成果提供給你的最佳客戶。你的最佳客戶不僅是在你的產(chǎn)品和服務(wù)花費(fèi)最多的人，而且對(duì)你的評(píng)價(jià)最高，極有可能把你推薦給他們的朋友和家人。這些‘熱情推動(dòng)者’是付出真情地以你的品牌為終身伴侶，并愿意做出個(gè)人犧牲，不厭其煩地保持忠誠(chéng)度。
當(dāng)你開始運(yùn)用內(nèi)部流程去使令你的‘熱情推動(dòng)者’感到滿意時(shí)，你必須就‘價(jià)值’和‘浪費(fèi)’去考慮每個(gè)流程的每個(gè)步驟。你、還有你的職員、或者你的公司所做的一切都會(huì)在客戶的體驗(yàn)中或者增加價(jià)值、或者減少價(jià)值。如果有些步驟沒有給客戶帶來價(jià)值，對(duì)流程也不能提供制定規(guī)范或進(jìn)行調(diào)整的理由，那就停止這種步驟。
結(jié)論
市場(chǎng)開放已經(jīng)使大中華（Greater China）的許多企業(yè)有優(yōu)越的機(jī)會(huì)獲得大量的客戶。正確運(yùn)用業(yè)務(wù)流程管理是保持客戶忠誠(chéng)度和活躍度的關(guān)鍵所在。流程必須反映客戶理想體驗(yàn)，而不是按照生產(chǎn)規(guī)模來設(shè)計(jì)。來自各種文化的人們對(duì)事物的見解變得越來越個(gè)性化。這意味著人們希望獲得恰當(dāng)?shù)膬r(jià)值和尊重的對(duì)待，而不是被看成為機(jī)器來對(duì)待。
有效的CRM流程
——識(shí)別你的核心特性。你給市場(chǎng)帶來什么獨(dú)特價(jià)值？
——明確你的最佳客戶——與你建立最牢固關(guān)系的客戶（熱情推動(dòng)者）
——研究他們想得到的東西（他們的理想成果）
——挑選最重要的理想成果
——為每個(gè)渠道創(chuàng)建端到端的客戶方案
——設(shè)計(jì)提供那些方案的流程
——投資正確的技術(shù)——確保你的方案的穩(wěn)定和可靠性
——招募、培訓(xùn)和支持有創(chuàng)造力、主動(dòng)性、想象力的職員為客戶服務(wù)，以使你的品牌保證長(zhǎng)期的承諾。
這種方法的利益既簡(jiǎn)單又清晰；更有保證的客戶，更為敬業(yè)的職員，通過降低成本、促進(jìn)發(fā)展、幫助那些不為索取而為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)獲得更大的利潤(rùn)。
關(guān)于作者
Simon Daisley是Profusion International的聯(lián)合創(chuàng)始人和常務(wù)董事，這是一家專門提供慶典相關(guān)幫助的商務(wù)發(fā)展公司。在成立Profusion
International之前， Simon和他的業(yè)務(wù)合作伙伴Kirstine Ward曾擔(dān)任Customer Contact Company
(c3)的顧問，C3曾是歐洲最大的客戶管理獨(dú)立咨詢公司，他們幫助將企業(yè)轉(zhuǎn)換為客戶所需的樣子。Simon經(jīng)常為各種會(huì)議、行業(yè)辯論作演講嘉賓，還為CRM雜志提供撰稿。他是CRM方面的顧問、演講嘉賓、作者和先鋒，積極活躍于CRM業(yè)界近20年。
*本文經(jīng)過GreaterChinaCRM許可轉(zhuǎn)載。
GreaterChinaCRM
(www.gccrm.com)
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