雖然金融業(yè)一直是最不差錢的行業(yè)，但是在具體的經營上遇到的痛點也不少：其一，經營成本的上升，尤其是近些年來資產價格上漲所帶來的網點租金的上升。其二，網點業(yè)務負荷量分布不均：部分網點業(yè)務量大，客戶排隊情況嚴重；部分網點業(yè)務量小，人力浪費嚴重，結果就是客戶吐槽，網點人員埋怨，銀行里外都不是人。其三，互聯網金融的挑戰(zhàn)，以支付寶為核心的螞蟻金服已經是估值400億美刀的龐然大物，業(yè)務覆蓋生活、購物、理財、股票、保險、個人貸、P2P等，這些門口的野蠻人已經掀起了不少的波瀾，往后還會發(fā)生什么誰也摸不準。

　　VTM作為互聯網ICT技術的代表，能通過身份證讀取、生物信息讀取、證件掃描、手寫簽名以及在柜員協助下辦理自助發(fā)卡、申請信用卡、轉賬、理財、掛失等大部分的傳統柜臺業(yè)務，實現部署的靈活自由以及服務人員的集中管理、從而有效解決以上的種種經營痛點。

　　誠然，一整套VTM設備的購置費用并不便宜、但也比一個一線城市的用工成本要劃得來，設備成本的大頭是購置初期，運營成本攤分下來就會下降，但是柜臺工作人員工作幾年后、人工成本就只增不減。此外，VTM設備占用的空間更少，意味著更少的租金支出和對場地的硬性要求。在調整網點服務能力（只需要增加對應的VTM設備）上也更方便，這點對于網點較少、急于擴張的中小銀行而言能省下不少的建設成本。

　　其次，由于VTM遠程柜臺的人工部分并不需要與客戶有著物理距離上的要求，也意味著銀行可以在人力成本更低的地方，建設運營服務中心，從而有效控制用人成本，也正因為把人員都集中起來，配合系統對整個程序作規(guī)范，銀行對于服務質量、流程把控也就更加方便。

　　最后，通過VTM設備與柜員服務中心，銀行能做到7*24小時無間斷的服務，這對深受互聯網時代洗禮的人群來說，可謂是釋放了一個積極的信號，體現了銀行與時俱進的服務水平。

　　VTM相關的原型機其實在2011年的時候就已經誕生，雖然增長的勢頭一直迅猛，但是距離大規(guī)模的應用還尚待時日。就投產的VTM數據而言，其總量在ATM面前只能是微不足道。究其原因，主要是目前市場的增量主要來自于地方商業(yè)銀行、招行、民生、廣發(fā)等股份制銀行，而擁有最多網點的四大行的動作相對較慢。之所以如此，主要因為VTM的部署以及應用對于原來的架構以及業(yè)務流程牽扯甚廣。

　　之前還發(fā)生了一件事，就是銀監(jiān)會發(fā)布《關于中小商業(yè)銀行設立社區(qū)支行、小微支行有關事項的通知》。對社區(qū)銀行進行了規(guī)范。簡單來說就是社區(qū)銀行分“有人”和“無人”兩種模式，不存在中間線路。這對于類似于民生銀行的社區(qū)策略而言，是一個打擊，因為在他們的預想中，正是通過“人機”混合的經營方式來擴大獲取客戶的能力。而且由于擴張過快、網點選取的地點不理想，導致部分VTM設備的空置率較高，社區(qū)銀行的行情出現了波動，在找到新的模式之前，也就間接影響到VTM的銷售。

　　然而，在這些不穩(wěn)定的情況下，VTM的裝機仍大幅增長，主要原因是銀行業(yè)對于新的技術還是相當重視的，只是受限于現有龐大的體制，不能迅速的應對跟進，其實國內的銀行已經開始進行流程的改造和架構的調整，又或者是對未來銀行等方面的進行了探索。而且銀行業(yè)作為許多行業(yè)的命脈，說實在的保守一點并不是一個貶義詞，因為“穩(wěn)健”，客戶對銀行業(yè)才有信心。

　　對于電信運營商而言，VTM的市場仍是處于一種蠻荒的發(fā)展狀態(tài)，整個產業(yè)鏈尚處在各自為政的階段，究竟VTM會以怎樣的方式出現在未來，誰也說不清楚，因為許多技術的終極應用不一定就是目前的狀態(tài)，很有可能是通過與其他技術的混合重組來實現。所以，運營商不妨提前布局，通過入股投資等方式占領該產業(yè)的高地，參與標準的制定。

　　運營商的加入，既能增強自身的IT服務能力，也通過不斷地從市場吸收反饋，從而在轉型的道路上變被動為主動。