三、“機制問題”分散運營商對業(yè)務戰(zhàn)略的關注

　　按照“歷史就是反向的未來學”這一觀點，要洞悉未來，我們得看看運營商曾經(jīng)經(jīng)歷過的過去。為了更好的理解并更符合事實（也不會涉及商業(yè)機密），筆者盡量以企業(yè)領導“長時期的公開表達某一觀點”作為戰(zhàn)略核心體現(xiàn)，而不是某一會議上針對某一具體領域的發(fā)布。

　　以中國移動為例，以三任最高領導人為時間分割，過去的十多年來，中國移動提出了三個戰(zhàn)略目標，分別是2004年（含當年）以前的“業(yè)務與服務雙領先”，2004-2011年的“大象快跑”，2012年以后的“三篇文章（戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、改革創(chuàng)新、廉潔健康）”。很顯然，前兩者更關注業(yè)務，后者更側(cè)重管理。2004年以前關注的是移動通信行業(yè)的領先地位，2004-2011關注的是龐大有機體的增長，為了實現(xiàn)這一目標，還明確了三項戰(zhàn)略舉措，分別是“新用戶，新話務，新業(yè)務”，以至于在2010年后增長乏力的時，把三項戰(zhàn)略舉措進一步擴充為“新用戶，新話務，新業(yè)務，新模式，新領域”，力求從新模式、新領域方面創(chuàng)新，繼續(xù)實現(xiàn)“大象快跑”的增長目標，由此可見戰(zhàn)略的影響真真切切，無比巨大。而這一切在12年后已經(jīng)不再提及了，業(yè)務舉措變成了“存量經(jīng)營、流量經(jīng)營、集客經(jīng)營”，這些業(yè)務舉措與“三篇文章”的管理要求本質(zhì)上是相互獨立的。這就能解釋為什么前幾年審計部門說中國移動存在管理問題，因為戰(zhàn)略的“心”不在管理上；也能解釋近兩年來業(yè)務為什么困難，因為戰(zhàn)略的“心”不在業(yè)務上。

　　什么不把戰(zhàn)略的“心”放在業(yè)務上昵？是對通信業(yè)行業(yè)增長瓶頸的間接承認，還是最高領導人績效考核目標有調(diào)整？這個問題最直接、準確的答案應該由企業(yè)負責人來給出。但從個人角度判斷，這些都不是理由，第一，任何企業(yè)都不會放松對增長的要求，在增長的要求下，主業(yè)不增長，總會找到輔業(yè)的增長途徑。第二，國資委對中國移動的考核永遠也不會減少經(jīng)營業(yè)績要求。那么真正的原因是什么？

　　真正的原因應該是來自企業(yè)管理層的這樣一個判斷“管理機制問題是制約公司未來發(fā)展的第一因素”。我們都知道，不同的產(chǎn)業(yè)或?qū)嶓w具有不同節(jié)奏的心跳速度，也就是不同產(chǎn)業(yè)或?qū)嶓w固有的自身發(fā)展變化周期，心跳速度體現(xiàn)在技術創(chuàng)新、市場占有、系統(tǒng)建設、品牌效應等方面。比如心跳速度最快的當屬用戶，前一秒一次關鍵時刻的體驗不好，下一秒就馬上摒棄不用。其次是互聯(lián)網(wǎng)應用，均按天為周期不斷地優(yōu)化調(diào)整，不斷地彌補各項問題并發(fā)掘用戶的潛在偏好。再次是應用平臺，支撐互聯(lián)網(wǎng)應用的平臺，比如APPStore、操作系統(tǒng)等，基本按月或半年進行更新調(diào)整，版本升級。再之后是通信設備商，運營商也在此范疇，基本上是按年進行調(diào)整。比如去年3G終端高速發(fā)展，今年4G商用后，3G終端的大量庫存給不少廠商產(chǎn)生巨大壓力，因為超出產(chǎn)業(yè)心跳速度是很不容易的。然而芯片元器件廠商變化周期就更長，一個決策失誤有可能致命。通信行業(yè)之外的飛機制造、鐵路建設都是如此。

　　心跳速度有個規(guī)律，簡稱第一定律，那就是“心跳速度越快，發(fā)展變化越快，而優(yōu)勢控制越短”。第一定律讓那些現(xiàn)有的互聯(lián)網(wǎng)巨頭忐忑不安，因為現(xiàn)在的成功很可能在某次不經(jīng)意間變成失敗，為了避免這一定律起作用，紛紛布局、并購，力求延長優(yōu)勢控制時間。

　　心跳速度還有個規(guī)律，簡稱第二定律（筆者自己的理解），那就是“不同產(chǎn)業(yè)之間競爭的時候，心跳速度慢的產(chǎn)業(yè)一定會被淘汰”。在移動互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，互聯(lián)網(wǎng)與通信也之間有一區(qū)隔線，各安其位。在移動互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后，尤其4G使得兩者完全融合之后，通信業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)業(yè)之間界限完全模糊。按照移動互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)特征“總體看起來一片藍海，但每個個體都是你死我活的紅海”，如果還按照通信業(yè)的心跳速度與參與移動互聯(lián)網(wǎng)競爭，最終結(jié)果可想而知。

　　因此不是運營商不想快速參與移動互聯(lián)網(wǎng)的盛宴當中，實質(zhì)上前期作出了各種各樣的嘗試，但在實踐中碰到這樣一個難題“產(chǎn)品體驗與反應速度跟不上潮流要求”，機制問題是這一現(xiàn)象的最重要因素。這也正是三篇文章中的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、改革創(chuàng)新”內(nèi)涵之所在。也解釋了為何近幾年運營商成立各“專業(yè)公司”（包含近期新媒體公司），也解釋中國電信“易信”在混合所有制上的探索。

　　是否成立專業(yè)公司就能很好的解決“機制”問題呢？是否將“國有”更改為“混合所有”就能藥到病除呢？

　　不盡然。機制問題不僅在國有運營商中存在，在一切大企業(yè)中均會存在，只是大型國企表現(xiàn)得更為突出。當產(chǎn)品經(jīng)理、運營經(jīng)理等各項一線經(jīng)理未能賦予合適的權(quán)利（或激勵）并直接對最終用戶與結(jié)果承擔責任的時候，該問題始終存在。在不解決機制問題的前提下，任何戰(zhàn)略在移動互聯(lián)網(wǎng)的競爭環(huán)境下均難得到及時、準確、完整的執(zhí)行，都是空談。

　　問題是，我們要花多長時間完成之一轉(zhuǎn)型？移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展給我們留夠了時間窗口嗎？

　　四、戰(zhàn)略演進路徑不清晰影響目標的達成

　　要清晰的理解并明確路徑不是一件容易的事情，如果我們真能看到三五年后的世界和自己，那完全可以創(chuàng)業(yè)，再造類似“BAT”的巨頭，因為李彥宏自己說過，最多只能看清也力爭能夠看清未來一到兩年的情況。

　　當然，這并不妨礙從事后諸葛的角度去研討。讓我們逐一看看幾個戰(zhàn)略目標的理解與演進路徑。