進入全業(yè)務運營時代，運營商起初都將固定和移動捆綁業(yè)務作為突破點，提供包括固話、寬帶、無線等綜合性業(yè)務，例如，中國電信以廣泛擁有的家庭和政企客戶、品牌、渠道資源為基礎，積極實施多業(yè)務捆綁的競爭策略來搶奪無線寬帶和移動通信用戶。2009年中國電信移動用戶融合用戶占比逐月呈上升趨勢，在家庭客戶中，e9套餐在我的e家套餐中的占比逐月呈上升趨勢，截止至10月，包括e6手機版及e9套餐在內(nèi)的移動融合套餐，在e家中的滲透率總共達到34.3%的水平，超過了中國電信的預期目標。這種方式雖然有助于移動用戶數(shù)的增加，但此類用戶ARPU值偏低，給運營商帶來的利潤比較有限。因此，運營商的全業(yè)務發(fā)展，必須注重業(yè)務創(chuàng)新，業(yè)務領(lǐng)域?qū)⑹侨轿坏�，包括話音、�?shù)據(jù)、多媒體等，融合業(yè)務逐漸成為重點發(fā)展方向。
應對全業(yè)務競爭，固定寬帶接入和高速數(shù)據(jù)業(yè)務的缺失是中國移動短期內(nèi)無法解決的短板問題，為此，中國移動提出了以IMS為核心的全業(yè)務運營戰(zhàn)略，為政企客戶和家庭客戶的爭奪奠定了堅實的基礎，IMS可集中控制多媒體彩鈴、高清視頻會議等數(shù)據(jù)業(yè)務，以IMS網(wǎng)關(guān)作為抓手產(chǎn)品，與競爭對手爭奪寬帶上網(wǎng)市場和家庭固話市場。
2008年原聯(lián)通與原網(wǎng)通的融合為新聯(lián)通帶來了較為均衡的全業(yè)務資源，但2009年的實際情況來看，融合還僅僅停留在組織架構(gòu)、人員調(diào)整的層面，而且從融合重組后的現(xiàn)狀來看，在人員腳骨與組織協(xié)調(diào)方面仍然存在很大問題。簡言之，2009年中國聯(lián)通對內(nèi)進行融合重組，對外進行品牌宣傳，無法靜下心來、踏踏實實地進行業(yè)務的開發(fā)和運營。在固網(wǎng)業(yè)務和移動業(yè)務分別落后于中國電信、中國移動的競爭格局下，中國聯(lián)通在2010年只有真正全力推進移動、固話、寬帶等各類業(yè)務的融合發(fā)展才能應對激烈競爭，必須將集客業(yè)務和家庭業(yè)務的開發(fā)落到實處，加快完成組織架構(gòu)調(diào)整，建立核心員工的團隊，完善相關(guān)的IT支撐和流程，否則中國聯(lián)通的全業(yè)務戰(zhàn)略無法真正貫徹執(zhí)行。
總體來說，2009年三大運營商都在根據(jù)自身特點進行全業(yè)務的探索和嘗試，離真正的全業(yè)務運營還有很遠的一段路程要走，2010年運營商需要盡快完善內(nèi)部組織架構(gòu)和管理模式，并根據(jù)用戶需求進行業(yè)務開發(fā)和運營，而不是將現(xiàn)有業(yè)務進行簡單的機械組合并通過套餐捆綁的營銷方式漫無目的地向用戶推廣。
三國混戰(zhàn)的2009年已經(jīng)過去，我們期待著三大運營商在2010年的3G競爭中建功立業(yè)。首先，3G發(fā)展戰(zhàn)略的制定必須有的放矢，對重點的應用和業(yè)務進行深耕，真正為用戶提供豐富并且頗具粘性的業(yè)務，而不只是停留在對產(chǎn)品概念大肆宣傳的層面上。同時，運營商也需要優(yōu)化組織架構(gòu)，建立良好的支撐平臺，以開放的態(tài)度促進產(chǎn)業(yè)鏈合作，并順應用戶需求，使終端、套餐、資費等市場策略相得益彰。
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