楊彥陽 2008/11/06

　　看到這個題目很對人會問為什么要衡量服務水平呢？服務水平，即大家常說的Service Level（SL），指定時間內應答電話的百分比。這是衡量呼叫中心運營水平的最直觀的指標，也是目前大部分呼叫中心采用的整體評價指標，為什么要用SL呢？
　　首先，相比ASA（平均應答時間）等技術參數，SL體現了大多數客戶對呼叫中心的觀感，而ASA體現的卻是所有客戶的平均值，因此SL更具合理性。這可以從下面這個例子中看到：
　　假如，一個很小的呼叫中心，在一段時間內接入了10個客戶來電，其中3個電話立即被接聽；3個電話在20s時接通；2個電話在30s時接通，最后一個電話60s接通。平均應答時間ASA是18s，怎么樣，指標還不錯吧�？煽纯碨L，20s內接通了6個電話，SL是60％。通常SL至少要求20s，80％以上，有些業(yè)務甚至要求15s，85％的服務目標。從服務水平來看，這個呼叫中心做的并不好。在這里，SL較好的反映了實際運行狀況。
　　其次，SL很容易獲取，SL=目標時限內接聽電話總數/目標時限內來話總數×100％，大多數的交換機/ACD都能夠提供這個參數，即使交換機不能提供，CTI、應用系統也能夠提供。
　　SL究竟代表了什么？SL顯示的是客戶呼叫在多長時間內被接聽。這個表述的潛臺詞就是，客戶等待時間短，滿意度就高，客戶等待時間長，滿意度則肯定低。假如，某個業(yè)務設定20s，80％的服務目標，潛臺詞就是只要在20s內接起電話，客戶就是滿意的。確實，SL能部分的體現客戶滿意度，客戶等待時間長，滿意度肯定會降低，接通快，至少從第一觀感上是滿意的。
　　正是因為SL概念很容易被大家理解，幾乎所有的設備廠家都能夠提供，而又具有一定的合理性，能部分體現客戶滿意度，因此，幾乎所有的呼叫中心都把SL作為主要的管理指標。但是，SL在實際應用中存在著很多不完善的地方。以移動為例，一般神州行要求20s，75％的服務目標，全球通、VIP要求20s，80%或更高；而在銀行，普通隊列一般服務目標設定在20s，80％，VIP隊列則要求20s，85％甚至15s，85％。具體某個行業(yè)、某個企業(yè)對服務目標的要求會有不同，但幾乎所有的呼叫中心都為不同的隊列設定了服務目標。在實際運行中，呼叫水平不可能每時每刻都達到或超出服務目標，那么如何根據服務水平衡量服務的好壞？
　　很多企業(yè)把平均服務水平作為衡量指標，即統計各時段（比如15分鐘、30分鐘或1小時）的服務目標，進而統計每天、每周的平均服務水平，如果達到了服務目標，OK，運營狀況令人滿意。但真實情況并非如此，試想兩個規(guī)模一樣的呼叫中心，每天的平均服務水平都維持在80％，其中一個服務水平在70％到85％之間波動，另外一個則在50％到88％之間變化，顯然波動小的呼叫中心服務水平一致性維持的更好，也就是運營更平穩(wěn)。從這個例子中可以看到，平均服務水平掩蓋了服務水平的跳躍性變化，不能很好的反映實際運行狀況。
　　針對平均服務水平的不足，大家開始采用服務水平均方差來衡量運營的好壞。服務水平均方差又分為兩種，一種是按時間間隔的均方差分析，即統計相同時間間隔在不同日期間的服務水平均方差；一種是按統計周期的均方差分析，即統計周期內不同時間間隔的均方差。
附表1：服務水平分析表

　　附表1是某一客服中心在一周內分時段服務水平的詳細數據，通過統計平均值及均方差，可以很清晰的看出問題所在。以基于統計周期的均方差為例，很明顯周四到周日的離散系數偏高，可以很明顯的看出，這幾天或者是人力安排有問題，或者是話務有異常。而從基于時段的均方差來看，凌晨（0：00－7：00）出現異常的幾率最大。結合均值和均方差可以很方便的分析出呼叫中心的宏觀狀態(tài)，但是，要想對呼叫中心業(yè)務運營有所幫助，必須進行進一步的分析。即結合業(yè)務及話務量實際形態(tài)進一步分析。還以附表1為例，如果僅以均方差分析，由于凌晨服務水平離散系數大，部分區(qū)間服務水平為0，是不是夜班需要加人呢？讓我們再看看這幾個異常時段的話務。
附表2：話務數據

　　從話務數據可以看出，在凌晨時段，此業(yè)務呼叫量極少，只要一個電話有異常（比如客戶放棄），就會對服務水平產生很大影響，從而影響服務水平均方差，造成離散系數高。由此可以看到，雖然離散系數高，但主要是凌晨極少數呼叫導致的，不屬于常態(tài)，對業(yè)務的影響可以忽略，不能因此得出需要夜班加人的結論。因此，均方差分析，還必須與業(yè)務特性，呼叫特性統一進行分析，才能得到真實的結論。
　　服務水平反映了客戶滿意度嗎？服務水平是一個技術參數，而非業(yè)務參數。它衡量的是指定時長內應答的客戶呼叫量，至于呼叫接聽后，座席處理是否得當，客戶是否滿意，SL就無能為力了。而呼叫中心作為企業(yè)的窗口部門，追求的是對客戶的服務，客戶滿意度其實才是呼叫中心的業(yè)務衡量指標。
　　在呼叫中心，有一個非常特殊的現象，客戶放棄率高的呼叫中心SL反倒是高�？蛻舴艞壜矢�，說明客戶對長時間的等待已經沒有耐心，本身對呼叫中心的服務已經不是很滿意，而這時候SL指標卻很好，這不能不說是SL與客戶滿意度的背離。
　　其次，既然呼叫中心衡量的是SL，座席在呼叫量大的時候，為了維持好的服務水平，會有意無意的縮短當前通話時長，從而接聽更多的電話。這樣，服務水平是高了，但通話時長縮短毫無疑問又會對客戶滿意造成傷害。
　　SL是一個很好的量化指標，部分反映了客戶的滿意度，但決不能以SL來代表客戶滿意度。
進一步的思考
　　既然SL在使用中存在著這樣那樣的問題，那么，在衡量SL的基礎上，是不是能夠進一步考慮如何衡量客戶滿意度呢？
　　客戶滿意度可以通過客戶調查、回訪等手段進行，這屬于另一個議題，在此不做討論。在這里，我們想探討的是，如何將客戶滿意度調查與每通呼叫結合起來。
　　目前，有些呼叫中心已經開始進行這方面的嘗試。就在前不久，我打電話到某信用卡中心，要求調高信用額度，在呼叫結束后，座席詢問我能否對其服務進行評價，然后系統轉到了IVR，給出了三個選項，“非常滿意”、“滿意”、“不滿意”，我欣然選擇了“滿意”。正是這個電話，給了我寫這篇文章的靈感，同時，也帶給我一些啟示：
　　這種調查方式比單純的客戶回訪要好。每次接到回訪電話，我的第一感覺就是真煩，怎么老有這種電話，所以普通回訪電話常常造成客戶滿意度的下降，與客戶關懷的初衷背離，這不能不說是一個悖論。而在每通電話后進行調查，客戶明確知道是與誰在進行通話，也有時間去回答問題，同時，是否接受調查的主動權掌握在客戶手里，這樣，客戶不會產生非常強的抵觸情緒，自然，就能夠很好的配合進行調查。
　　選取那些電話進行客戶調查？控制權掌握在誰手里？如果我是一個座席，如果讓我選擇哪些電話進行調查，我一定會選擇對自己有利的，確信能夠得到“滿意”答復的進行調查。而這恰恰是管理者最不希望看到的。因此，要想讓這類調查得到真實的結果，必須由系統來設定抽樣比率，由系統來選擇需要調查的通話，從而避免每次都是99％、100％的滿意度調查結果。
　　再者，我能回答的只是對座席服務的滿意與否，對于業(yè)務流程的意見我如何表達？是不是能夠更進一步，多幾個題目，讓客戶在表達對座席服務滿意度的同時也表達對呼叫中心流程處理方面的意見。這樣，調查結果不僅可以作為質檢員給座席打分提供參考，也能為業(yè)務部門優(yōu)化流程提供幫助。
　　SL作為最直觀的衡量指標，在實際應用中取得了不錯的效果，在今后很長一段時間內仍將得到廣泛的應用。但在實際應用中，一定不能片面的追求高SL，造成呼叫中心對SL的依賴過重，一旦依賴過重，只會適得其反，造成對客戶滿意度的傷害，背離呼叫中心的根本訴求。
　　作者為上海寶東信息技術有限公司高級咨詢顧問。

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