THEM2模型下的呼叫中心工作設(shè)計(jì)（上）

2007-03-13 00:00:00 作者：來(lái)源：評(píng)論：0 　點(diǎn)擊：

豐祖軍 2007/03/13

2007中國(guó)呼叫中心及企業(yè)通信大會(huì)系列活動(dòng)之專家講座：
——呼叫中心的技術(shù)、人的因素、環(huán)境和管理

　　研究發(fā)現(xiàn)，工作特征模型的前三個(gè)維度——技能多樣性、任務(wù)可辨性、任務(wù)重要性——結(jié)合起來(lái)使得工作富有意義。也就是說(shuō)，如果某項(xiàng)工作具備這三項(xiàng)特征，我們可以預(yù)期工作者將認(rèn)為他們的工作是重要的、有價(jià)值的、值得努力的。第四個(gè)維度——自主性，使得工作者感到自己對(duì)工作的結(jié)果負(fù)有責(zé)任，而第五個(gè)維度——反饋，使得工作者知道他/她的工作的進(jìn)展和績(jī)效。

　　可見(jiàn)，以工作特征模型來(lái)指導(dǎo)呼叫中心的工作設(shè)計(jì)，可以使得呼叫中心的工作具備大部分的激勵(lì)因素。（還記得前面說(shuō)的“如果某項(xiàng)工作具備這5中因素中的一種，員工就會(huì)感到受激勵(lì)”嗎？）

　　根據(jù)我們的觀察，通常呼叫中心管理者在激勵(lì)員工方面（通常冠以“降低流失率”、“提升員工滿意度”等各種名稱）所做的大部分努力都是針對(duì)保健因素的。實(shí)際上，保健因素不僅是昂貴卻缺乏激勵(lì)效果的，而且它們的顯著改善往往超越呼叫中心經(jīng)理的權(quán)限。保健因素的顯著改善，如提升坐席員和基層管理者的工資、改善呼叫中心的工作條件等，需要考慮更多的因素、涉及到更多的利益相關(guān)者、需要更長(zhǎng)的審批周期。最主要的是，它們不能代替激勵(lì)因素——“緣木求魚(yú)”這個(gè)成語(yǔ)，用在這里似乎比用在任何其他地方都更恰當(dāng)�。ó�(dāng)然，注重保健因素，消除員工不滿是另一項(xiàng)工作，而且也是重要的工作�。�

　　與保健因素相比較，激勵(lì)因素幾乎全部在呼叫中心管理者的責(zé)任和權(quán)限之內(nèi)。呼叫中心管理者不僅能夠使得呼叫中心的工作最大可能地具備激勵(lì)因素，而且必須這樣做——否則的話，員工滿意度、客戶滿意度、呼叫中心的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)以及呼叫中心對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)都是空話。JCM模型為此提供了系統(tǒng)的工具。（未完待續(xù)）

　　（本文觀點(diǎn)為豐祖軍在2006年新加坡呼叫中心年會(huì)上的演講內(nèi)容，有興趣的讀者可以參看豐祖軍的白皮書(shū)：Motivating Agents）