呼叫中心是同時以勞動密集和技術密集為特征的現(xiàn)代信息服務業(yè)。工作方式的高度電子化對員工的工作效率提出了很高的要求。衡量呼叫中心勞動效率的最常見的指標就是每天客戶接待數(shù)目和平均通話時間。
本地性呼叫中心的工作強度明顯高于國際性呼叫中心。本地性呼叫中心平均每天處理100位客戶的要求而國際性呼叫中心僅處理90位。這一區(qū)別也表現(xiàn)在平均通話時間上面。本地性呼叫中心的平均通話時間是4.3分鐘而國際性呼叫中心是8分鐘。

　　在呼叫中心產(chǎn)業(yè)成熟的國家，員工缺勤和離職是經(jīng)理們經(jīng)常頭疼的問題。頻繁的人員變動導致中心投入大量金錢在新員工的招募、甄別、選拔上面。參加調(diào)研的經(jīng)理估計，為了招聘和培訓一個新的員工，中心大約要投入$578（美元）。這還不包括新員工成為熟練員工所需要的時間和成本。此外，大量的招聘投入導致中心經(jīng)理不能集中投入到提高員工工作表現(xiàn)和中心經(jīng)濟效益這一最終目的上面。

　　出勤率是衡量員工工作滿意度的一個重要指標。對于參加調(diào)研的呼叫中心，日常的員工缺勤率在國際性呼叫中心達到了5.6%；這個比例在本地性呼叫中心達到8.6%。

　　工作壓力大、枯燥和晉升前景不樂觀所造成的員工積極性低下也會導致離職和流失。員工流失率（包括被動辭退和主動離職）在參加調(diào)研的國際性呼叫中心和本地性呼叫中心大致持平，分別是28.8% 和28.9% 。該比例略低于市面預測的30%-40%。

圖 6 印度呼叫中心員工流失率（每年）

　　向表現(xiàn)優(yōu)秀的員工提供晉升機會，提升工作穩(wěn)定性和福利水平，是降低員工主動離職以及由此帶來的成本負擔的重要途徑。因為呼叫中心往往采取扁平的組織結構模式，科層簡單，管理人員數(shù)目較少，所以在呼叫中心內(nèi)部晉升的機會往往非常有限。然而，一些呼叫中心另辟蹊徑，發(fā)掘了其他挽留優(yōu)秀員工并且把他們安置到能充分發(fā)揮個人才能的途徑。例如，熟練員工可以被指派到專門處理復雜客戶任務的崗位（例如處理大客戶賬戶或者客戶投訴）。第二個途徑是鼓勵熟練員工充當在職培訓的老師，并且一對一地承擔起新員工的培養(yǎng)工作。第三，中心可以采納根據(jù)技能來劃分任務的轉換器，從而實現(xiàn)同一中心的工作任務多元化專業(yè)化。最后，呼叫中心還可以根據(jù)自身情況，把熟練員工安排到呼叫中心以外的本公司其他工作。

　　本文刊載于《客戶世界》2006年9月刊；作者Rosemary Batt為美國康奈爾大學教授;劉湘敏為美國康奈爾大學高級人力資源研究中心博士研究生。

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