1、衡量之前和之后
如果你的企業(yè)打算在一個特定的項(xiàng)目中投入資源，那么就選擇合適的指標(biāo)來衡量項(xiàng)目實(shí)施前后的影響。如果沒有測量當(dāng)前的度量指標(biāo)，就不可能準(zhǔn)確地確定該方案對今后的影響。
2、用足夠的時間來正確判斷它的價值
企業(yè)變革必須不僅僅是表面的磨光。企業(yè)變革需要從根本上影響企業(yè)，并產(chǎn)生可測量的結(jié)果。
這是否意味著如果某樣?xùn)|西不能正常工作，我們還會繼續(xù)下去？不！這意味著要用足夠的時間和度量來衡量應(yīng)用程序和企業(yè)的變化。
許多時候，beta版測試所提議的變更可以識別業(yè)務(wù)流程和其他故障點(diǎn)，以便在beta版測試中注意或糾正，以確保在更大的成功機(jī)會下進(jìn)行全面的企業(yè)變革。
3、讓團(tuán)隊(duì)參與任何變革
讓每個人都參與進(jìn)來，鼓勵他們成為變革的倡導(dǎo)者。要讓每個人都參與進(jìn)來，要解釋原因，并詳細(xì)說明企業(yè)變革的內(nèi)容。
這意味著會有反饋、反擊和反抗。期待阻力，但絕不允許阻礙變革。Pushback是一種健康的行動，它為領(lǐng)導(dǎo)者探索解決方案、回答問題和評估結(jié)果提供了重要的機(jī)會。
4、教導(dǎo)、訓(xùn)練，訓(xùn)練、教導(dǎo)
學(xué)習(xí)應(yīng)該是企業(yè)變革持續(xù)而理想的結(jié)果。教導(dǎo)不是訓(xùn)練，訓(xùn)練不是教導(dǎo)，但兩者都是教導(dǎo)者和學(xué)習(xí)者所需要的關(guān)鍵技能。
教導(dǎo)是幫助別人獲得知識。訓(xùn)練是教授一種行為或技能。教導(dǎo)通常是一種單向的交流，使用測量工具，例如測試，來測量獲得和記住的知識。
訓(xùn)練應(yīng)該是雙向的溝通，在嚴(yán)密監(jiān)控的環(huán)境下完成，包括360度的反饋，以改善訓(xùn)練環(huán)境。
永遠(yuǎn)不要讓教導(dǎo)和訓(xùn)練變成同樣混亂的術(shù)語；雖然這些術(shù)語是緊密相關(guān)的，但它們并不是相同的行為。
5、了解團(tuán)隊(duì)
你最后一次和一線員工討論你閱讀的內(nèi)容是什么時候了？你最后一次和一線員工談?wù)撍麄冋陂喿x或思考什么，并要求他們提出改進(jìn)建議又是什么時候了？你最后一次被訓(xùn)練是什么時候？如果是最近，你問了為什么嗎？很多嗎？
通常情況下，聯(lián)絡(luò)中心的領(lǐng)導(dǎo)人們會因這種談話而感到驚訝，這是因?yàn)橐痪�員工有機(jī)會跟你這個做領(lǐng)導(dǎo)的解釋和陳述他們的想法。
6、如果你有一種積極的文化，企業(yè)變革就會更加容易
企業(yè)變革需要各方的熱情，從表面到基本的文化，從開始參與到深化改革都是如此。
熱情有許多形狀，大小和顏色，包括忠誠的反對，意見和反饋。領(lǐng)導(dǎo)者必須以榮譽(yù)或支持為榜樣，將他們的熱情作為成功改變企業(yè)的工具。
7、確保每個人都能理解變化的影響
明確意圖，澄清過程。通過詢問后續(xù)問題和反思傾聽來澄清彼此的理解。在企業(yè)變革中，澄清仍然是最重要的任務(wù)之一。
當(dāng)混淆的時候，利用回應(yīng)的澄清和跟進(jìn)，開展雙向溝通。當(dāng)理解被懷疑時，要求反饋?zhàn)鳛橐粋�機(jī)會來增加澄清的效果。
澄清既是一種工具，也是一種機(jī)會；不要由于忽略了那些需要澄清的而浪費(fèi)了這個機(jī)會和工具。
8、使用變革來收集數(shù)據(jù)
企業(yè)變革需要一種機(jī)制來收集來自許多來源的數(shù)據(jù)，包括受影響的員工、供應(yīng)商和客戶。打開閥門，讓數(shù)據(jù)回流。
企業(yè)變革所帶來的最可怕的影響之一是員工對領(lǐng)導(dǎo)者的不滿增加了，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者在真空中工作，而且從不允許數(shù)據(jù)流與之前商定的結(jié)果相矛盾。
這個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者努力拒絕那些與他們的偏見相悖的硬數(shù)據(jù)，這破壞了企業(yè)、員工和客戶。
聯(lián)系中心還能做些什么來取得企業(yè)變革的成功？
雖然不能保證所有這些點(diǎn)都能使企業(yè)變革成功，但沒有它們，企業(yè)變革永遠(yuǎn)不會超過表面功夫。
想想“豬的口紅”這個公理吧�？诩t還不錯，豬也不錯，但是把口紅涂在豬身上就不合適了，也沒辦法改善豬。一個月的變化就像是豬身上的唇膏，雖然不壞，但這只是表面功夫。直到整個企業(yè)都在董事會的熱情支持下進(jìn)行改變，并且適當(dāng)?shù)臏y量已經(jīng)到位來衡量變化的時候，才算起步。
商業(yè)理論家克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）提出了一個模型，隨后由Senge（1994）討論，解釋了我們與世界互動時的思維過程，如下所示。
步驟0：世界上所有的信息。
步驟1：數(shù)據(jù)--我從我所觀察到的數(shù)據(jù)中選擇數(shù)據(jù)。
步驟2：含義--我添加了含義（文化和個人）。
步驟3：假設(shè)--我根據(jù)我添加的含義做出假設(shè)。
步驟4：結(jié)論--我得出結(jié)論。
步驟5：信念--我對世界懷有信念。
步驟6：行動--我基于我的信念采取行動。
這個過程被稱為推理的階梯；根據(jù)這個模型，當(dāng)我們沿著階梯向上移動時，我們的信念會影響我們對所觀察到的事物的推斷，因此它們成為我們與他人互動的體驗(yàn)的一部分。企業(yè)變革可以沿著同樣的模式或推論的階梯進(jìn)行繪制。
企業(yè)變革始于信息輸出；然后收集數(shù)據(jù)，最好是通過聽和觀察來完成工作；解讀數(shù)據(jù)包括理解意義和解讀理解。一旦結(jié)論相互理解，它們就變成了信仰；但是不要停止，直到信念變成行動；再將行動變成結(jié)果。
戴夫·索爾茲伯里（Dave Salisbury）
如果需要一個例子，請參考Quicken貸款和西南航空。這兩個企業(yè)都在階梯上做著巨大的工作，特別是將企業(yè)的信念轉(zhuǎn)變?yōu)橛袆訖C(jī)的企業(yè)行動。
記住，一個人不會爬上梯子去看地平線和風(fēng)景，一個人爬梯子開始工作，帶著完成工作所需的工具，并且有自信地知道工作是可以完成的。在成功的階梯上，努力工作，取得成就，繼續(xù)前進(jìn)。
聯(lián)絡(luò)中心的領(lǐng)導(dǎo)還記得上一次改變聯(lián)絡(luò)中心的流程是什么時候嗎？
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