回過頭來，我把整個項目回顧了一遍，發(fā)現(xiàn)其中幾個環(huán)節(jié)很關鍵。

　　第一個就是撒網(wǎng)式的選型方式，看似很綜合，但它卻導致了一個致命的錯誤：項目選型沒有投資預算，導致選型沒有目標。

　　剛開始在選型的時候，我并沒有向總經(jīng)理詢問項目的大致投資規(guī)模，從幾萬到上百萬的CRM軟件，一個個的考察過去，浪費了很多寶貴的項目時間。其實，若剛開始的時候，我花點時間跟領導協(xié)商一下，看看他會在這個項目上投資多少錢，那么，在選型的時候就可以大大的縮小范圍，提高選型的效率。

　　第二個就是實施顧問與需求調(diào)研的問題。筆者剛開始跟實施顧問追蹤項目的時候，覺得這個實施顧問非常不錯，工作很細致。但是實際上他在細節(jié)上做的是不錯，可是，在宏觀上把握的不是很好。

　　實施顧問一進入我們公司就開始進行需求調(diào)研，卻沒有跟我們一起制定項目進度計劃，沒有召開項目動員會議。這么做看起來效率很高，但是對于CRM項目的實施不是很有利，因為若沒有具體的項目計劃，無論是對實施方還是對企業(yè)都缺乏約束力。而且實施過程中，我們雙方確實都比較松散。

　　但這位實施顧問還是讓我意識到：跟用戶進行面對面的交流非常重要，而不是簡單地做一些書面調(diào)查。因為很多問題并不是簡單的文字可以描述清楚的，而且，讓用戶以“考試”的形式來完成需求調(diào)研工作的話，效果并不見得好。

　　第三個則是系統(tǒng)模擬的問題總結。系統(tǒng)上線前，實施顧問根據(jù)需求調(diào)研的結果進行了系統(tǒng)模擬運行。系統(tǒng)模擬運行是一個很好的做法，但當時我們并沒有全部做到位。

　　如在系統(tǒng)模擬運行的時候，實施顧問沒有對可能出現(xiàn)的問題進行總結。實施顧問只是告訴員工這個該怎么做，而沒有講如果不按此操作的話會產(chǎn)生什么后果，產(chǎn)生錯誤后果后該如何解決。這也直接導致系統(tǒng)上線前半年整個公司的手忙腳亂和疲憊不堪。

　　因此筆者相信，若能夠在系統(tǒng)模擬運行的時候做好這項工作，則企業(yè)員工在系統(tǒng)操作的時候就會當心，系統(tǒng)操作錯誤也會少得多。如此的話，無論是對于企業(yè)用戶，還是對于實施顧問，都可以省去很多的麻煩。

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