前面兩家企業(yè)的成功案例告訴我們，依賴IT技術可以成功的創(chuàng)造或改變企業(yè)原有的商業(yè)模式，因此CIO也應當考慮組織中哪些地方可以利用IT技術創(chuàng)造價值，或者哪些地方已經(jīng)利用IT使能器創(chuàng)造了價值。從戰(zhàn)略的高度思考問題，就能避免前面孤立地思考不同IT項目的實施，在SCM與CRM之間架起一座橋梁。例如，企業(yè)可以為了提高SCM的效率，采取縮減分銷中心或倉庫等措施，也許這樣可以迅速減少25%的成本，但同時這也會影響CRM中對客戶的響應速度，也就是說這種做法是以犧牲部分CRM的作用來降低SCM的運營成本，如果減少的SCM成本大于因不能及時響應客戶而額外付出的成本，這種做法是有效的，反之這種做法就是錯誤的。

　　相反，如果某企業(yè)決定對其大客戶提供一些獎勵，例如在CRM中提供定制化的產(chǎn)品或服務，但從SCM的角度看，只有極少數(shù)供應商愿意為這種定制化產(chǎn)品進行JIT的生產(chǎn)，因為這樣可能影響到他們與上游供應商間的關系。換句話說，當企業(yè)對CRM進行優(yōu)化時很有可能會影響到SCM的效率，反之亦然。

　　因此，類似的戰(zhàn)略決策必須綜合分析SCM和CRM間的關系，兩者間的替代效應使得對其中一方有利的決策可能是整體最差的，而有時候恰好相反。而CIO在整個決策過程中扮演了重要角色，一方面他需要從戰(zhàn)略的高度參與決策，另一方面他還要從IT技術的角度確保戰(zhàn)略的執(zhí)行，即無論最終決策如何，他要考慮IT基礎架構是否足夠健壯以適應決策執(zhí)行帶來的變化。

　　這是第一步然后就得權衡兩者間的利益分配。例如沃爾瑪模式和Dell模式中對SCM和CRM就各有側重，但如果你是Target呢？或者是GM、Ford、Toyata？再或者是Procter&Gamble？是Citigroup或Fidelity呢？這些情況下，答案并非只有一個。最終，企業(yè)根據(jù)各自的戰(zhàn)略在SCM和CRM的天平上設置不同的砝碼。如同IBM、Apple和HP不會做第二個Dell，Target或Sears也不可能成為沃爾瑪二世，不同的企業(yè)需要思考自己的客戶關系網(wǎng)絡在何處、以及如何與供應鏈網(wǎng)絡銜接，這是有特異性的戰(zhàn)略問題。只有解決這樣的特異性問題，才能能使企業(yè)擁有獨有的商業(yè)模式，同時能幫助CIO在企業(yè)中立于不敗之地。

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