隨著中國金融市場的快速發(fā)展，金融行業(yè)競爭形態(tài)的持續(xù)演化，以及監(jiān)管力度的不斷加強(qiáng)，IT咨詢服務(wù)公司對金融企業(yè)的商業(yè)智能解決方案，也面臨著不斷的創(chuàng)新。

　　在主題為“乘數(shù)據(jù)之舟，達(dá)價值彼岸”的文思海輝商業(yè)智能解決方案研討會上文思海輝金融事業(yè)群客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)線副總經(jīng)理、服務(wù)營銷轉(zhuǎn)型首席顧問耿海鵬在客戶管理之道分論壇分享了營銷架構(gòu)和流程的轉(zhuǎn)型。

　　以下為演講實(shí)錄：

　　題目可能跟今天的主題稍微有點(diǎn)不同，原因在哪呢？今天我不講IT，原因很簡單，銀行最根本的是什么？我曾經(jīng)跟很多銀行行長在一塊交流，我就問過他們什么是銀行的核心資產(chǎn)？有很多銀行跟我講信貸資產(chǎn)、同業(yè)拆借等等這些，我們今天就反過來講一講，銀行現(xiàn)在都在談轉(zhuǎn)型體系，怎么轉(zhuǎn)？

　　首先我們來看，其實(shí)這個轉(zhuǎn)型是個口號，這個口號已經(jīng)跨越了千年了，這個口號到現(xiàn)在為止還在叫，不管是IT的還是業(yè)務(wù)的。第二我們看一看，這個口號叫出來，現(xiàn)在銀行都在轉(zhuǎn)。第三，看一看同業(yè)的轉(zhuǎn)型給我們的一些啟示。

　　這個口號大概在上世紀(jì)90年代初的時候我從中國銀行聽到的，因?yàn)橹袊�銀行第一次引入了所謂以客戶為中心，那時候我的理解是什么？以客戶為中心就是能把客戶做成客戶只有一個帳戶，希望這個客戶本幣、外幣，乃至他在我們銀行所有的金融行為都?xì)w集到這個帳戶之下及因此，引申出了什么呢？包括招商銀行自以為得意的產(chǎn)品一卡通金卡，這就是所謂的一卡通，這也是以客戶為中心這個口號所引發(fā)的變革，引用一個網(wǎng)絡(luò)語言一個滿頭銀發(fā)的血案，這也是一個血案，導(dǎo)致銀行投入了特別多，建行為這一個投入了二三十個億，進(jìn)行硬件的重新設(shè)計(jì)。也就是說，這個口號刺激了到現(xiàn)在為止銀行的從硬件、軟件、體系架構(gòu)整體的轉(zhuǎn)變。

　　所以說，現(xiàn)在好多銀行都在講我要轉(zhuǎn)，戰(zhàn)略層面怎么轉(zhuǎn)？董事長認(rèn)為轉(zhuǎn)型會解決生存和發(fā)展的問題，然后提出了所謂核心競爭力的提升，最早以姜建清行長提出叫做核心競爭力建設(shè)，在國內(nèi)03年啟動了這個，形成了國內(nèi)銀行業(yè)以工行為代表進(jìn)行轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)。接下來我們看到所謂銀行在轉(zhuǎn)變的服務(wù)，工農(nóng)中建交、招商銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行，97、98年是個分水嶺，97、98年是客戶陪著笑臉到銀行辦業(yè)務(wù)，咱們的柜員是可以板著臉的，突然97、98年之后銀行的柜員可以微笑著服務(wù)了，出現(xiàn)了這樣的狀況。但到現(xiàn)在為止，大家突然看到銀行服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)甚至提出要和航空公司的服務(wù)模式一致，甚至要超越。那就是說，銀行畢竟是個服務(wù)業(yè)，尤其經(jīng)過08年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，所有的同業(yè)都意識到一個問題，產(chǎn)品所謂的一招鮮，以產(chǎn)品來獲得市場的核心競爭力那是個幻景，那是不可持續(xù)的一件事。

　　所以為什么很多銀行在講我要提升服務(wù)，然后我要有面向多樣化客戶需求的場景，來提升客戶滿意度。但現(xiàn)在的問題是，從戰(zhàn)略層面到服務(wù)到產(chǎn)品，再到我們的運(yùn)作模式的變革，以及信息技術(shù)的變革，這一系列的問題給銀行帶來的是什么問題？通俗的講，今天我不講什么道，我們來講銀行的很多體會，一千多個支行行長跟我親口所講，叫做摁下一個葫蘆起了一個瓢，招商銀行是八年抗戰(zhàn)，直到09年才提出所謂的二次轉(zhuǎn)型，到了2011年提出三次轉(zhuǎn)型，建行同樣，為什么要轉(zhuǎn)？這些都是問題。這就是剛才說的一個口號引來了銀行界巨大的改變，這就是這個口號的魅力。

　　其實(shí)，這種轉(zhuǎn)變從戰(zhàn)略層面一直貫穿到運(yùn)作層面，就是從腦袋一直到手腳。拋磚引玉，以客戶為中心簡單總結(jié)就兩句話：第一，以客戶的需求為中心，咱們都在講以客戶為中心，那我們要了解客戶的需求。前面開會吃飯的時候，我很慚愧的跟某一個客戶聊，說我們這次會議如果能分成不同的組，如果形成小會場聊這些活動更好，很慚愧我們不了解有這樣的需求。

　　第二，銀行要提升核心競爭力，說穿了就四個字開源和節(jié)流，比如我們要做的移動進(jìn)，客戶到我們網(wǎng)點(diǎn)，所謂的電子銀行的替代率，所謂我們的各種電子渠道利用率，工行都在考核這些指標(biāo)了，道理很簡單，我一旦分流成本會降低，這個我們核算過，一筆業(yè)務(wù)在柜臺辦理至少十塊錢，而在電子銀行渠道辦不會超過一塊錢，道理就這么簡單，分流之后開源節(jié)流這種模式才可以實(shí)現(xiàn)。

　　接下來，我們看怎么去落地呢？我個人的總結(jié)14個字，這個藥方我開出來了，但真要做起來并不容易。第一，團(tuán)隊(duì)必須分立。第二，人員要分類。不能像以前的分理處、儲蓄所，我跟以前私人銀行行長也講過，這個私人銀行要建值得商榷，招商銀行在天津花了上千萬建，我的感覺就一個字暈，因?yàn)樗�的地毯很厚，都是進(jìn)口的，而到這兒談業(yè)務(wù)的都不是私人客戶，都是對公的客戶。在這里建立了私人銀行、財(cái)富中心、理財(cái)中心，等等這樣的物理網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)該怎么建？銀行花了成億的資金建這些網(wǎng)點(diǎn)，而最終把這些最值得我們?nèi)ネ诰蚩蛻舻墓δ茏尳o了第三方，而我們的人辛辛苦苦跑到外面去營銷。這就是現(xiàn)在很多銀行一直沒轉(zhuǎn)成功的原因，只看外面不看家里。

　　全國的建設(shè)銀行正在建旗艦店，我們雖然一直說要讓用戶滿意，超越用戶的體驗(yàn)，OK沒有問題，但一個在銀行存款2000塊錢的客戶和存款200萬的客戶體驗(yàn)期待能一樣嗎？不會一樣，所以物理分區(qū)是為了滿足不同層次和期望。當(dāng)然，到最后就是機(jī)制的問題了，其實(shí)包括正在做的銀行CRM系統(tǒng)和正在轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)，一直在糾結(jié)一些問題，我可以明確告訴大家，招行不做的只有一點(diǎn)，其它東西完全是定制的，他搞了一個什么東西，叫做積分的考核體系，說的直白一點(diǎn)，用專業(yè)術(shù)語來講叫定價，而分行必須要有自己的一套考核辦法，幾乎沒有一家銀行能有一成不變的考核辦法解決所有問題，因?yàn)槟愕母偁帒B(tài)勢在改變，你的產(chǎn)品在改變，這就是銀行考核現(xiàn)在的一大難題。

　　下面我們來看一下轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是什么，簡單總結(jié)下來轉(zhuǎn)型三大目標(biāo)：第一大目標(biāo)是提升產(chǎn)能，提升盈利能力，只是現(xiàn)在各家銀行對盈利能力的理解不盡相同，那沒關(guān)系，現(xiàn)在我建議銀行回去好好分析一下行內(nèi)的實(shí)際情況，無外乎考核三大指標(biāo)：一大是財(cái)務(wù)類型的，第二類是客戶類型的，第三類是過程類型的，如果能把這三方面都能有平均的考慮，基本上我們的導(dǎo)向性就非常強(qiáng)，另外是服務(wù)品質(zhì)，為什么銀行要設(shè)大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理？我曾經(jīng)很不客氣的跟支行行長講，我說你們就是土財(cái)主，自己金山放在家里面從來不維護(hù)，而眼光都放在外面去進(jìn)行拓展，現(xiàn)在銀行形成個怪圈，大家都在搞圈地運(yùn)動，然后發(fā)現(xiàn)自己的客戶怎么到處在跑，他憑什么留在咱們銀行？是因?yàn)樗�在咱們銀的錢多？還是在咱們銀行購買的產(chǎn)品多？至少我們在一線現(xiàn)場看到的狀況是什么？客戶之所以在不同銀行之間選擇，除了產(chǎn)品因素之外，更為根本的是銀行根本沒有與客戶建立實(shí)質(zhì)性的關(guān)系。

　　說通俗一點(diǎn)，首先這個客戶非常清楚，我是咱們這家銀行的VIP，那怎么解釋呢？是說我在咱們行存了50萬、100萬、200萬？不是，我曾經(jīng)跟很多銀行講，招行有個很好的說法，叫游離客戶。存在數(shù)據(jù)庫里的客戶，我們千萬不要認(rèn)為這是我們的客戶，不是，這叫游離客戶。首先，客戶必須擁有我們的VIP卡。第二，他必須知道哪個客戶經(jīng)理為他提供一對一服務(wù)。第三，他必須在我們行擁有五六個產(chǎn)品，而且必須有渠道內(nèi)的產(chǎn)品。第四，他在咱們行的資產(chǎn)日均是要達(dá)標(biāo)的，如果不達(dá)標(biāo)就是前面我們講的，拉進(jìn)來的很多關(guān)系戶，成本擺在這兒，怎么辦？

　　所以，我們要通過這樣的模式去判斷，只有這樣這個客戶流失的可能性才會明顯的降低。無論是系統(tǒng)，我們有很好的理念，我們也設(shè)計(jì)了針對性非常強(qiáng)的定制化設(shè)計(jì)，但如果我們在運(yùn)作層面沒有去執(zhí)行和持續(xù)運(yùn)作，那我們的流程、我們的系統(tǒng)，今天我跟一位用戶講，我曾經(jīng)在很多銀行分行、支行會聽到這樣的說法，說他們根本不知道總行用的是什么系統(tǒng)，連招行的人都跟我說總行有CRM嗎？登錄上去叫客戶管理平臺，其實(shí)它就是CRM。那就說明一個問題，銀行現(xiàn)在不僅需要一些新的理念、新的方法，他更需要從總行、分行、支行強(qiáng)有力的支持，否則咱們IT系統(tǒng)的價值怎么展現(xiàn)？我們一直在講要挖掘客戶的信息，沒有問題，現(xiàn)在我要問大家一句，假設(shè)我的客戶信息不完備，比如他雖然留了他的住址、通信方式，但他沒有實(shí)時更新，你基于一些錯誤信息去分析，你想得到正確結(jié)果，我覺得不太靠譜。所以，持續(xù)的運(yùn)轉(zhuǎn)其實(shí)要保障前面一系列的轉(zhuǎn)變，能得到真正的落地和日常的運(yùn)作。

　　下面我們來看一看理想和現(xiàn)實(shí)，很多銀行問我你處于什么階段？現(xiàn)在大多數(shù)銀行處于這兩個階段之間徘徊，這個階段模模糊糊，首先是衙門式的階段，現(xiàn)在我敢肯定，我走訪過的差不多60、70%的網(wǎng)點(diǎn)全是衙門式的，就是我們完全是等著兔子撞上門來，客戶不來我也沒辦法，客戶來了你要干嘛我等著你，所以在工農(nóng)中建會出現(xiàn)大量的排隊(duì)，為什么工農(nóng)中建要弄一個非現(xiàn)柜？這個設(shè)置很講究，目的就是為了分流，它的重要職責(zé)要維護(hù)客戶，順帶給客戶做一站式的分析業(yè)務(wù)，是這樣的定義。

　　接下來，現(xiàn)在好多銀行在做轉(zhuǎn)型，都請一些公司去做營銷策略，但是我聽到，這個東西會提升營銷能力，這沒錯，但坦率講如果站在流程再造的角度來看，那只是流程中很小的一塊，它的效果可以很快展現(xiàn)，但沒有辦法解決流程系統(tǒng)轉(zhuǎn)變這樣的需求，所以就會形成吆喝式的轉(zhuǎn)型，但這個我們在北京一個地方做，客戶非常反感，那就違背了我們的初衷。

　　所以，這個轉(zhuǎn)型一定要考慮到人財(cái)物、機(jī)制，以及客戶體驗(yàn)，現(xiàn)在國內(nèi)還沒有一家行真正做到把客戶體驗(yàn)納入到銀行的流程再造過程，現(xiàn)在我知道如果大家感興趣，我建議大家去研究一下恒生銀行，恒生銀行把它的流程再造以及VIP客戶納入，以及對客戶的激勵機(jī)制，這也是為什么匯豐銀行去并購恒生銀行的原因。最后一點(diǎn)就是關(guān)系管理式，這才是我們所要追求的。

　　最終我們要打造的，銀行說要提升我的營銷能力，現(xiàn)在我們談閉環(huán)式銷售，對客戶的細(xì)分，以后要展開一系列的營銷活動，其實(shí)無外乎就是拓展?fàn)I銷。當(dāng)然了，我們后面需要有強(qiáng)大的一套IT系統(tǒng)支撐，純手工的像我們咨詢團(tuán)隊(duì)在工行干過，非常透明，我們每天講每天刀槍入庫，就是所謂的客戶檔案，我們同時也有客戶的積分系統(tǒng)，也有后臺的大數(shù)據(jù)分析，這個強(qiáng)有力支撐必然最后在渠道整合這塊，所形成的前中后立體式支撐模式。最后銀行要追求的是什么？其實(shí)就是要打造一個專業(yè)分工明確，而協(xié)作流暢的體系。銀行以前最大的弊端我稱為叫條塊化，很多業(yè)務(wù)都是按照條線去劃分，然后進(jìn)行切割，我相信做過支行行長的人都非常清楚，我稱之為不被總行和分行練死的人那是妖孽，現(xiàn)在能在支行行長位置上連續(xù)做三年絕不離開的那絕對是妖孽，基本上三年我趕緊換部門吧，到分行去或者到總行去，沒有幾個人能混超過三年的。所以，這個我稱之為鐵打的營盤。

　　一張統(tǒng)計(jì)表的啟示，這家銀行這個數(shù)字比較震撼，存款總額8464個，AUM已經(jīng)達(dá)到了2萬億，而交行存款規(guī)模大概12000億零售，而他所翹動的國有資產(chǎn)不過16000億，而這家銀行8千多億翹動了2萬多億。你就算賣了產(chǎn)品沒關(guān)系，我走資產(chǎn)負(fù)債表，而現(xiàn)在很多銀行，有一家銀行走到了極端，拓展的客戶團(tuán)隊(duì)不允許再去賣理財(cái)產(chǎn)品，還為此打架，原因就是因?yàn)榭己耍�最后傷害了誰呢？就是客戶，客戶覺得行，你要這樣著，我離開，因?yàn)檫@是我的錢，你不在乎我就轉(zhuǎn)到一家在乎我的行，這家銀行首先在乎的是AUM。另外這個數(shù)據(jù)也是他追求的，他的零售營業(yè)凈收入占比超過了40%，所以最后是結(jié)構(gòu)化的轉(zhuǎn)型，不是簡單大家講的服務(wù)好了，讓客戶體驗(yàn)好了，其實(shí)最終是收益結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。

　　轉(zhuǎn)型的路徑，上至董事長、行長，到分行行長，這個問題都在想。包括：服務(wù)對象進(jìn)行轉(zhuǎn)型、運(yùn)作模式的轉(zhuǎn)型、資源配置的轉(zhuǎn)型，網(wǎng)點(diǎn)物理環(huán)境的轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)處理機(jī)服務(wù)營銷流程的再造、理念的轉(zhuǎn)型。流程再造是核心，最后的5+1等等這些都要靠這個才能串起來。

　　最后做個簡單的總結(jié)，提升服務(wù)品質(zhì)，無論是銀行業(yè)、銀行業(yè)協(xié)會搞的活動無非就是為了提升服務(wù)品質(zhì)，其二是提升盈利能力，第三是提升管理能力。所以坦率講，我曾經(jīng)跟招商銀行講很多業(yè)務(wù)經(jīng)理連坐柜經(jīng)驗(yàn)都沒有，這在五大專業(yè)銀行是不可能出現(xiàn)的事兒，五大專業(yè)銀行一個新的員工進(jìn)來必須坐柜半年以上，一般來講是一年，這時候才能對外做客戶經(jīng)理甚至投資經(jīng)理，而現(xiàn)在五大行招來大學(xué)生很快就做客戶經(jīng)理，所以就出現(xiàn)了客戶的投訴，賣理財(cái)產(chǎn)品不顧風(fēng)險，這就是原因之一。