互聯(lián)網周刊封面文章：思科三世

2007/11/22

　　當58歲的錢伯斯奔上講臺，脫掉外套，招牌式地張開雙臂開始演講時，沒有人能夠懷疑這位CEO和思科這家公司的激情。20多頁的全中文PPT，一個半小時的演講，錢伯斯向觀眾展示著他驚人的記憶力和對思科未來的把握。

　　以2006年10月更換標識為標志，思科開始了一場低調而影響深遠的內部革命，這場革命將顛覆人們對思科的認識。思科決定從電信運營商的背后走出來，成為一個融合了語音、音頻、視頻和移動的人本網絡生活方式的倡導者，加強自己在個人消費者中的品牌影響力。

　　這場轉變基于思科對以Web2.0為核心的互聯(lián)網新一輪浪潮的理解與接納。思科正在嘗試把握住互聯(lián)網未來5年的脈搏，不斷好轉的財務狀況也讓思科重新找回了自信。 “在未來的10年內，社區(qū)網絡和視頻會議等Web 2.0和協(xié)同技術將推動國際互聯(lián)網進入第二輪繁榮期，并極大地推動企業(yè)生產力，在很大程度上改變人們的日常生活方式。如果市場轉型像我們預期的方式一樣進展下去，思科乃至整個行業(yè)的市場潛力將在隨后幾年內繼續(xù)保持高速度增長�！� 錢伯斯說，“未來我們的競爭對手將不是北電、阿爾卡特這樣的通信公司，而是Google�！睘榇�，思科開始在自己的并購名單中加入了Scientific Atlanta和WebEx等視頻服務提供商，甚至 Five Across和Utah Street Networks這樣的社區(qū)網站的運營者。

　　思科的未來是什么？也許這并不是問題的關鍵。從互聯(lián)網先生到Web2.0先生，錢伯斯和思科正在跨入一個新的互聯(lián)網時代。對思科來說，轉型才剛剛開始。

　　思科三世

　　思科正在以令人眼花繚亂的擴張速度超越其網絡通信設備提供商的身份，全身融入到已經到來的Web2.0變革中去。
　　
　　11月1日，北大百年講堂內座無虛席，甚至連過道里也站滿了伸直脖子的聽眾。這是一場長達一個半小時的演講，而演講者是美國思科公司CEO——約翰·錢伯斯。凌晨三點半剛剛從美國抵達北京的他，看起來略有倦色，但從登上講臺的那一刻起，他自始至終保持著微笑和激情。在演講的絕大多數(shù)時間里，這位思科公司(www.cisco.cn)的掌門人并沒有站在原本屬于他的舞臺上高談闊論，而是戴著無線麥克風在人群中穿來穿去，進行即興演講。這讓攝影師和舞臺上方打追光燈的工作人員措手不及，因為要想跟上這位特立獨行的互聯(lián)網先生并非易事。

　　錢伯斯這樣特立獨行自有他的道理：他不想離自己的聽眾太遠，而是要把這個距離縮短、再縮短�！板X伯斯不想把自己拘泥于固定的舞臺，同時想要和他的顧客進行零距離的接觸�！北贝蠊馊A管理學院院長張維迎在評述錢伯斯的演講風格時說。

　　不拘泥于固定的舞臺，這正代表了思科當前的轉型方向。要想理解這家公司到底要向什么方向前進，可以先了解以下這些事件：去年9月，思科將嚴肅的金門大橋品牌形象換成九個活潑的電波線條，先后收購了網絡設備商Orative、Greenfield和視頻廠商Tivella，以及著名的網絡視頻會議提供商WebEx(www.webex.com.cn)，并推出了在北美大受歡迎的網真系統(tǒng)，發(fā)布了統(tǒng)一通信6.0……

　　不妨將這場低調而影響深遠的內部革命稱為“思科3.0”。這家擁有23年歷史的科技公司，早已從一家路由器廠商，逐漸成為能夠提供全套網絡和通信基礎設施的公司。如今，思科的胃口正在變得更大，它不甘心只呆在幕后成為電信企業(yè)老板的朋友，“領先的網絡和通信設備提供商”正在希望變成一家“致力于改進人們聯(lián)絡、溝通和協(xié)作方式的互聯(lián)網解決方案提供商”，并且更多地走到前臺，同最終消費者來一次“親密接觸”。

　　這場革命將顛覆人們對思科的舊有認識。

　　從幕后到前臺

　　一場2002年以來最大的改革行動，已經席卷了思科公司。

　　作為一家伴隨互聯(lián)網誕生和成長起來的公司，思科已經完成了從創(chuàng)業(yè)型公司到技術巨擎的轉變：錢伯斯準確地把握了互聯(lián)網普及時代的關鍵需求，建立起一個路由器帝國，下到流行歌曲上至復雜的大型企業(yè)軟件不再局限在個人電腦這樣的單機設備上，而是以龐大數(shù)字流量的方式在互聯(lián)網實現(xiàn)分發(fā)和共享。

　　哪里有互聯(lián)網，哪里就有思科，這足夠了么？錢伯斯的最新回答是，“No”。他希望有更多的人了解思科。自從去年思科第四次換標以后，思科公司就決定從電信運營商的背后走出來，成為一個融合了語音、音頻、視頻和移動的人本網絡生活方式的倡導者，加強自己在個人消費者中的品牌影響力。而由CoreBrand發(fā)起的一項調查顯示，現(xiàn)在個人消費者更熟悉惠普、英特爾和微軟等品牌，而不是思科。

　　思科需要采取一些措施來加深人們對其的識別能力，思科首席市場官Bostrom表示，“思科正在提供與用戶交互的技術，我希望消費者理解在我們的生活中網絡所扮演的角色，而思科在整個新環(huán)境中又扮演了什么角色。”

　　思科已經邁出了關鍵的步伐。2006年，思科推出了公司歷史上具有劃時代意義的“思科網真”系統(tǒng)，這套價值數(shù)10萬美元的可視會議系統(tǒng)配備有多排電視屏幕和高端音響設備，使用者可以通過它同時與世界不同地點的人進行視頻溝通，由于清晰程度非常高，參會者甚至會有一種“身臨其境”的感覺。

　　網真系統(tǒng)集中體現(xiàn)了錢伯斯的心思�！拔覀円淖冏约旱臉I(yè)務模式，比如說我去看客戶，可能要花很長的時間跟他們打交道，現(xiàn)在采用虛擬的方式，就像我們看到的《星球大戰(zhàn)》的演示一樣，既使是2000英里以外，我們就像站在他們對面一樣。我們要盡快把這個產品商品化�！卞X伯斯描繪道。這項產品并不只針對企業(yè)用戶，個人消費者也在設計范疇之內。思科正計劃在2010年推出面向家庭用戶的網真系統(tǒng)，考慮到家庭用戶對價格較為敏感，所以該產品的定價將在1000美元左右。倘若這一產品能夠在家庭用戶中一炮走紅，思科還將把網真系統(tǒng)內置到IPTV機頂盒當中。

　　基于對Web 2.0的深刻理解，思科的獵食興趣也發(fā)生了新的改變。今年上半年，思科并購了Five Across和Utah Street Networks公司，這是兩家經營網絡社區(qū)的小公司，以往這類公司似乎很難進入思科公司的視野，而現(xiàn)在在錢伯斯進軍Web 2.0的新戰(zhàn)略下，一切都變得順理成章�！霸谖磥淼�10年內，社交網絡、Wiki和視頻會議等Web 2.0和協(xié)同技術將推動國際互聯(lián)網進入第二輪繁榮期，并極大地推動企業(yè)生產力，在很大程度上改變人們的日常生活方式。如果市場轉型像我們預期的方式一樣進展下去，思科乃至整個行業(yè)的市場潛力將在隨后幾年內繼續(xù)保持高速度增長�！� 錢伯斯說，“未來我們的競爭對手將不是北電、阿爾卡特(www.alcatel.com.cn)這樣的通信業(yè)公司，而是Google(www.g.cn)。”

　　事實上，在2003年思科并購家庭無線網絡設備提供商Linksys(www.linksys.com.cn)時，這家公司向個人消費者轉移的趨勢已經展露無遺，它的眼里不再只有財大氣粗的大型企業(yè)客戶�！八伎葡Ｍ柚冗M的互聯(lián)網技術來改變人們的生活方式，提升人們的生活水平，這也就是思科‘人本網絡’概念所倡導的。”按照錢伯斯這種邏輯，思科向消費者市場的擴張已經是不可避免。

　　而隨之，思科的業(yè)務模式也進行了一定調整。目前基于互聯(lián)網的視頻業(yè)務是思科眼下的重點種子業(yè)務之一，比如網真系統(tǒng)，它在提高企業(yè)辦公效率、降低運營成本的同時，也使得企業(yè)不必再像以前那樣雇傭眾多的雇員進行溝通工作�！拔覀兺ㄟ^這種方式進行協(xié)作。我可以在任何地方同倫敦、歐洲、中國香港的團隊開會，我可以看到全球的員工活動。我們過去沒有嘗試過這樣的方式，但是結果非常好。”錢伯斯說道。

　　背后的推力

　　穩(wěn)步向前的思科是否需要這樣激烈的變革？答案取決于錢伯斯本人對于形勢的判斷。自從1995年1月就任公司CEO職位以來，錢伯斯使得思科的年收入從12億美元增長到了2007財年的350億美元，他本人也多次被《商業(yè)周刊》評為“最佳經理人”。

　　思科公司的財務狀況也在逐漸好轉。過去一個財年，思科實現(xiàn)了349億美元的凈銷售額和73億美元的凈收入，比上一年分別提高22.6%和31.4%。11月8日，思科公布了新財年第一財季的報告，該季度內，公司實現(xiàn)了96億美元的銷售額，比去年同期增長了16.7%。凈收入達22億美元，同比增長為37.1%。自從電信業(yè)蕭條時期以來，投資者對于思科的信心已經大大恢復。

　　但是，對這家曾經位居全球市值第一的通信業(yè)巨頭來說，改變已經是迫在眉睫。有數(shù)據(jù)表明，2006年全球路由器市場規(guī)模增長20%，遠遠低于2005年50%的漲幅。為了尋找新的利潤空間，在過去6年中，思科一直堅持在包括互聯(lián)網語音服務、IP電話、網絡安全產品以及消費網絡器材產品領域進行投入，培育了新的用戶市場，目前僅IP電話銷量就已經超過了750萬部。但新的威脅也一直伴隨著思科。在思科宣布進軍統(tǒng)一通信領域之后，微軟、北電也隨之進入這一市場，而Avaya公司(www.avaya.com.cn)不久前也宣布將與Juniper(www.junipers.cn)聯(lián)手，提供一體化智能通信解決方案�！半S著從電信運營商那里獲得的利潤空間逐年縮小，所有的廠商都將戰(zhàn)略重點轉向企業(yè)市場，競爭將更激烈�！盜DC中國(www.idc.com.cn)副總經理萬寧說。

　　而來自中國的新興科技公司依賴低成本和高質量也參與了重新書寫價值2000億美元的通信設備市場的行動。以華為公司(www.huawei.cn)為例，這家曾經對思科產品采取跟隨策略的公司，目前在其85億美元的銷售收入中已有大約65%來自國際市場，而公司的研發(fā)投入也在不斷加大，10%的銷售收入用于研發(fā)，7萬名員工中幾乎有一半是研發(fā)人員，到2006年年底，已經擁有近2萬項專利，甚至連英國電信這樣的成熟市場運營商也開始將華為列入了供應商名單中。另一家本土公司中興公司也表現(xiàn)不俗，去年，該公司30億美元的年收入有44%來自于國外。

　　在這種多重攻勢下，思科倚重的通信設備市場進入白熱化的競爭階段。由于全球性的電信企業(yè)基礎投資的減少，通信設備廠商在過去兩年中都遭遇了大規(guī)模的合并重組，以及裁員。思科也受到了市場低迷的影響。在2008年第一財季，由于美國市場企業(yè)客戶的需求不斷放緩，來自美國銀行業(yè)的訂單“急劇減少”使得公司在該地區(qū)的業(yè)績受到影響。而正是新興市場的增長抵消了美國企業(yè)市場的疲軟，其中包括中小企業(yè)、個人消費者市場以及印度、中國這樣的發(fā)展中國家的優(yōu)良表現(xiàn)，使得公司的財報超越了華爾街分析師的預期。

　　因此，業(yè)內有分析認為，單純的通訊設備提供商的角色，讓投資者缺少了足夠的想象空間。盡管思科的銷售額近年來已止住了下降趨勢，但大多數(shù)投資者仍然認為思科的年度增長再重現(xiàn)90年代曾高達90%的增長率是非常艱難的事情。而同時，思科為自已樹立的新目標Google，其股價在3年多的時間里翻了7倍，并在今年10月再次突破了600美元大關。

　　這更堅定了錢伯斯再造思科的念頭。通過對市場發(fā)展形勢的分析判斷，他將公司未來的增長希望押在統(tǒng)一通信和Web 2.0上�！敖y(tǒng)一通信和Web 2.0是當前最大的市場變遷。憑借內部創(chuàng)新以及并購和合作，我完全相信思科能夠在這些市場取得成功�！卞X伯斯說。

　　不過，思科不能指望轉型能夠在一夜之間成功。“由于統(tǒng)一通信的技術特點和成本等問題，用戶對于部署該應用仍持謹慎觀望態(tài)度，目前真正實現(xiàn)部署的企業(yè)用戶并不多�！� IDC分析師相斌斌說，“而事實上，統(tǒng)一信息技術并不是全新的技術，而是將已擁有的資源進行了重新整合�！�

　　對于思科漫漫前路上的困難，錢伯斯不帶有一絲僥幸心理。他已經開始為自己的新理念四處奔波，一年半以前，錢伯斯花了大約兩周的時間長途跋涉，從美國出發(fā)到中國、到印度、到中東，向客戶和合作伙伴詳細解釋思科的未來戰(zhàn)略方向，“那段時間簡直把我和我的團隊累死了，經常是每天晚上睡三個小時，但是非常成功�！�

　　看不懂的思科

　　擁有高質量的企業(yè)級通信產品后，思科是否有足夠的準備和能力打進個人消費品市場？在擁有了穩(wěn)健的現(xiàn)金流之后，思科能否找到支持公司高速增長的下一個增長點？最關鍵的是，在思科將自己的產品線不斷擴張的情況下，微軟、Google、阿爾卡特-朗訊、華為等明星公司都將是公司繼續(xù)前進的攔路虎，思科是否有能力應付這些仿佛一夜之間冒出來的眾多競爭者，開創(chuàng)出不同于任何其他跨國巨頭的生存之道？

　　第六次訪華的錢伯斯，宣布了1750萬美元入股中國最大的電子商務企業(yè)阿里巴巴(www.alibaba.com.cn)，以共同開拓中國的中小企業(yè)市場的消息。而同樣作為明星CEO的馬云，在結成了與思科的合作關系后，仍然對這家公司有著困惑。“早在四五年前，我問自己，思科是怎么賺錢的，我不相信世界上有賣路由器賣得這么好的公司。后來我明白了，世界上最好的模式就是看不懂的模式。思科在我心目中永遠是一個謎，到現(xiàn)在為止，我也沒有看清楚思科到底是怎么樣的�！瘪R云說。

　　這番話使得臺下的錢伯斯等人不禁微笑。不過，今后馬云要想理解思科公司的賺錢之道可能會更具難度，因為思科正打算從它一手打下的路由器帝國向外擴張，從家庭無線網絡、軟件、網絡安全、IP電話、高端視頻電話會議系統(tǒng)等不一而足。思科公司的未來究竟定位在何處？將成為很多消費者困惑的問題。

　　站在產業(yè)融合的角度可能有利于幫助外界理解這家公司。統(tǒng)一通信已經成為通信業(yè)的熱門詞匯。從2006年以來，有關“統(tǒng)一通信”的新聞就讓人應接不暇，2007年主流廠商紛紛發(fā)布自己的統(tǒng)一通信解決方案和市場策略。這里面蘊藏著巨大的機會，IDC分析師相斌斌指出，“統(tǒng)一通信概念的出現(xiàn)和推廣，將推動作為統(tǒng)一通信基礎平臺的企業(yè)IP語音設備市場獲得進一步發(fā)展�！�

　　這正是思科擅長之事。思科認為，統(tǒng)一通信的關鍵是要在網絡層面上實現(xiàn)大部分功能，以此方式，所有的程序和設備都可以依據(jù)一定規(guī)則實現(xiàn)安全、無故障地協(xié)同作業(yè)，這樣思科公司就能水到渠成地成為未來的平臺領頭羊，一如大型機時代的IBM或是PC盛行時代的微軟那樣，或者還包括Web 2.0時代的Google。

　　競爭者對于思科的這種四面出擊不屑一顧。在大多數(shù)人看來，思科依然是一家電信設備提供商，微軟商用軟件分部總裁杰弗里·萊基斯說：“思科系統(tǒng)公司的優(yōu)勢還是在于硬件方面。”

　　錢伯斯可不這么認為。思科正執(zhí)意從“互聯(lián)網管道工”的角色走出來，向個人電腦、移動電話和其他設備發(fā)動沖鋒，思科同微軟的競爭已經無可避免。錢伯斯對于這場大戰(zhàn)信心十足，“在統(tǒng)一通信市場，我們領先微軟3年。自從占有領先優(yōu)勢后，我們就從來沒有輸過一場比賽。這是一場我們一定要拿下的戰(zhàn)斗。”

　　為了達到這個目的，思科可能會展開新的并購。鑒于思科強大的技術研發(fā)實力和一向良好的收購胃口，假如哪天思科做出類似社交網站Facebook、視頻共享網站YouTube類型的網站，或者宣布類似的收購，千萬不要驚訝�！拔覀冇羞^130個并購，而且70%的并購全是成功的�！卞X伯斯說，“我還在想，我是不是要收購另外的公司�！�

　　在頻繁的收購和四面出擊的同時，思科會不會迷失自己？畢竟歷史上有很多巨無霸類型的企業(yè)在這種重壓之下轟然坍塌。錢伯斯承認，多元化對思科來說的確是一種挑戰(zhàn)，但是他更愿意把它當作一種機遇，因為“未來的網絡世界必然朝著多元化的方向繁榮發(fā)展”，而思科必須豐富自己的技術、產品、解決方案體系才能充分滿足市場需求。

　　思科未來是什么也許并不是問題的關鍵，重要的是思科能否執(zhí)行得力，認準的道路堅定地走下去。毫無疑問，思科在印度、中國這樣的新興市場的表現(xiàn)，將直接在公司轉型中扮演關鍵的角色。

　　中國棋局

　　11月1日的北京之行，錢伯斯宣布了未來5年對中國市場160億美元的投入承諾。這筆資金將用于提升中國本地采購，并增加在教育、融資租賃、研發(fā)、直接和間接投資以及銷售和服務運營等方面的投入。

　　錢伯斯對于中國市場的重視從一件小事上可以窺豹一斑。有一次林正剛在美國總部約見錢伯斯，時間約的是早上8點，但錢伯斯因為路上堵車未能準時到達，林正剛心想見面要取消了，“老板不來了，算了，堵車很正常�！钡清X伯斯沒有這樣做，他讓秘書請林正剛到自己的辦公室，坐在他的椅子上，一邊開車一邊同林正剛談話，聊了差不多有20分鐘，最后是林正剛提出掛電話，因為擔心老板這樣一邊開車一邊聊天太危險。

　　但錢伯斯必須這樣做。美國公司正千方百計地加強對中國市場的控制權，思科也不例外。思科公司本身的一些數(shù)字也證明了公司地區(qū)性轉移策略的正確性，根據(jù)公司的最新季度財報，在2008財年第一季度，新興市場對思科產品的需求增長了35%，歐洲市場的增長為20%，而美國市場只有13%。

　　思科公司領導及分析人士表示，在美國以外的市場中，中國無疑是最具發(fā)展前景的市場。以企業(yè)級IP語音設備市場為例，據(jù)IDC統(tǒng)計，2006年中國企業(yè)級IP語音設備市場規(guī)模為1.6億美元，在未來5年中將實現(xiàn)33.3%的復合年平均增長率。思科發(fā)言人拒絕透露中國地區(qū)的詳細業(yè)績，但表示，亞太區(qū)的營業(yè)額占思科總營業(yè)額的10%～12%，而中國則是亞太區(qū)最大的市場。

　　思科進軍中國市場的道路并不是坦途一條。幾年前，思科同樣對中國市場寄予厚望，并提出了在2006年左右成為全球第二大市場的目標，然而在網絡經濟泡沫破裂之后，中國本土的電信運營商需求大為萎縮，同時本地的華為、中興等企業(yè)迅速成長，給思科制造了很大麻煩，業(yè)績和目標之間的差距，最終導致了在位多年的思科中國總裁杜家濱的離職。接任者林正剛深得中國中庸之道的精髓，這位善于平衡各方面關系的經理人用了兩年的時間，將思科的業(yè)務再次帶回了正軌。

　　林正剛實施的一大變革就是對渠道管理體系進行了改造。思科中國第一次建立起了“區(qū)域＋行業(yè)”的矩陣式架構，這樣做的好處是使得思科更貼近中國市場。對渠道能力的提升也是當務之急，對思科而言，現(xiàn)在的網絡已經不僅僅是數(shù)據(jù)傳輸?shù)那�，而成為人與人溝通、協(xié)作的平臺，這就需要渠道重新調整，為此，林正剛定義了戰(zhàn)略合作伙伴和重要合作伙伴等級別劃分。

　　林正剛當前最重要的任務就是將思科在全球“從幕后到前臺”的轉型落實到本地。今年9月，國內首個“思科網真演播室”落戶在中國人民大學新聞傳播學院，中央電視臺新推出的“我們”欄目及其他談話節(jié)目將在這里定期錄制，向全國觀眾播放。這項投入有利于加強本土的客戶對該系統(tǒng)的興趣。

　　針對競爭更為激烈的中國中小企業(yè)市場，思科選擇了在當?shù)刂行∑髽I(yè)市場具有明星效應的阿里巴巴作為跳板。以1750萬美元成為阿里巴巴上市8大投資者之一的同時，思科還同阿里巴巴集團簽署了一項諒解備忘錄，尋求共同開拓中小企業(yè)市場。

　　這項合作并非空泛的框架，雙方將在四大領域展開合作：提供面向中小企業(yè)的網絡協(xié)作服務；針對WebEx(網迅)及其技術合作伙伴開發(fā)的面向中小企業(yè)的網絡業(yè)務應用，展開聯(lián)合市場營銷；共同合作以拓展阿里巴巴集團的海外市場；制定旨在提升SaaS(軟件即服務)能力的戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展計劃。

　　結盟阿里巴巴，并非意味著思科找到了芝麻開門的靈驗咒語�！拔覀兿嘈�，我們正跨入下一個互聯(lián)網時代�！卞X伯斯說，“這是九局棒球中的第一局第一棒�！彼脑挍]錯，這場轉型才剛剛開始，他還無法以勝利者自居。錢伯斯的公司重組計劃必須兌現(xiàn)，才能表明他在公司運轉狀況良好的情況下未雨綢繆是一項英明的決定。

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